Eine Projektleitung hat dreimal richtig entschieden. Beim vierten Mal warnt jemand im Team: Die Voraussetzungen haben sich geändert. Die Antwort lautet: „Ich weiß, was ich tue.“ Dieses gedachte Beispiel zeigt das Problem mit Hybris genauer als das Bild eines Menschen, der sich einfach zu wichtig nimmt. Gefährlich wird Selbstgewissheit, wenn sie Rückmeldungen abwehrt und andere die Folgen tragen. Wie kommt es dazu? Die Forschung über Selbstüberschätzung und Macht liefert greifbare Antworten – und zeigt, weshalb ein selbstbewusster Auftritt allein wenig darüber verrät, wie gut eine Entscheidung ist.
Wann Hybris gefährlich wird
Gefährlich wird Selbstüberschätzung besonders dort, wo weitreichende Entscheidungen auf große Gewissheit treffen und Gegenargumente kaum noch Einfluss haben.
- Macht kann übermäßige Sicherheit begünstigen; sie macht Menschen nicht zwangsläufig unbelehrbar.
- Entscheidend ist, ob neue Befunde ein Urteil noch verändern können.
Prüfe die Korrigierbarkeit einer Entscheidung, statt einer Person eine Diagnose zuzuschreiben.
Kernpunkte
- Selbstüberschätzung hat verschiedene Formen. Eine falsche Leistungsschätzung ist etwas anderes als zu große Sicherheit über eine Prognose.
- Experimente untersuchen, wie erlebte Macht das Urteilen beeinflussen kann. Sie erklären keine einzelne politische oder wirtschaftliche Katastrophe vollständig.
- Der Ausdruck „Hybris-Syndrom“ stammt aus einem wissenschaftlichen Vorschlag. Er ist kein brauchbarer Schnelltest für Menschen im Alltag.
- Gegenprüfungen brauchen Folgen: Ein Einwand hilft wenig, wenn er zwar angehört wird, aber prinzipiell nichts ändern darf.
Selbstvertrauen wird riskant, wenn es keinen Prüfpunkt mehr kennt
Mit Hybris ist hier übersteigerte Selbstgewissheit gemeint, verbunden mit dem Gefühl, über Grenzen und berechtigte Einwände hinweggehen zu können. Der Begriff beschreibt eine problematische Haltung. Für die Erklärung lohnt es sich jedoch, genauer hinzusehen: Welche Annahme ist falsch, welche Rückmeldung fehlt, welche Entscheidung bleibt trotzdem bestehen?
Selbstvertrauen kann durchaus begründet sein. Wer eine Aufgabe oft erfolgreich gelöst hat, verfügt über Erfahrung. Die entscheidende Frage lautet, wie weit diese Erfahrung trägt. Die Projektleitung aus dem Einstieg könnte in vertrauten Situationen hervorragend urteilen und einen neuen Markt trotzdem falsch einschätzen. Eine gute Bilanz ersetzt die Prüfung veränderter Bedingungen nicht.
Auch ein späterer Misserfolg beweist für sich genommen keine Hybris. Eine sorgfältig vorbereitete Entscheidung kann unter Unsicherheit schlecht ausgehen. Umgekehrt kann eine leichtfertige Wette durch Glück gewinnen. Wer nur auf das Ergebnis schaut, verwechselt die Qualität eines Urteils mit dem Ausgang eines einzelnen Versuchs.
Drei Arten, sich zu überschätzen
Die Psychologen Don Moore und Paul Healy unterscheiden in ihrer Arbeit über Selbstüberschätzung drei Formen. Erstens können Menschen ihre tatsächliche Leistung überschätzen. Zweitens können sie sich im Vergleich zu anderen zu hoch einordnen. Drittens können sie übermäßig sicher sein, dass ihre Einschätzung stimmt.
Diese Unterschiede verändern die Leserfrage. „Ich löse acht Aufgaben“ lässt sich mit der tatsächlichen Leistung vergleichen. „Ich bin besser als die anderen“ benötigt zusätzlich Informationen über die Vergleichsgruppe. „Meine Schätzung kann höchstens minimal danebenliegen“ betrifft die angenommene Unsicherheit. Das ist keine austauschbare Aussage über dasselbe Selbstbild.
Für Hybris ist die dritte Form besonders aufschlussreich: Wer mögliche Abweichungen zu eng fasst, plant womöglich keinen ausreichenden Spielraum ein. Daraus folgt aber nicht, dass nur wenig kompetente Menschen gefährdet wären. Warum der populäre Schluss vom selbstsicheren Auftreten auf mangelndes Können zu grob ist, erklärt auch unser Beitrag zum Dunning-Kruger-Effekt.
Macht kann das Urteil verändern, bevor sich das Wissen verändert
Nathanael Fast und Kollegen untersuchten in fünf Experimenten Macht und übermäßig sichere Entscheidungen. In den untersuchten Situationen begünstigte erlebte Macht überhöhte Urteilssicherheit; die Entscheidungen konnten Geldverluste verursachen. Maßgeblich war das subjektive Machtgefühl. Unter bestimmten Bedingungen verschwand der Zusammenhang, etwa wenn die eigene Macht nicht gedanklich präsent war.
Die interessante Verschiebung liegt zwischen Position und Wissen: Ein verändertes Gefühl von Einfluss kann das Urteilen beeinflussen, ohne dass die betreffende Person neue Sachkenntnis erworben hat. Die Ergebnisse rechtfertigen deshalb Aufmerksamkeit für Entscheidungssituationen mit großer Machtfülle. Sie besagen nicht, dass jede Führungskraft zwangsläufig unbelehrbar wird. Eine zugewiesene Laborrolle bildet außerdem weder einen Vorstand noch ein Regierungsamt mit all seinen Regeln und Abhängigkeiten vollständig ab.
Rat zu haben heißt noch lange nicht, ihn zu nutzen
Eine weitere Verbindung untersuchten Kelly See und ihre Mitautoren. Ihre vier Studien über Macht, Selbstgewissheit und Ratannahme kombinierten unter anderem Befragungen mit experimentellen Aufgaben. Größere Macht hing mit geringerer Berücksichtigung von Ratschlägen zusammen. Das Vertrauen in das eigene Urteil spielte dabei eine vermittelnde Rolle. In einem Experiment waren die abschließenden Urteile der mächtigeren Teilnehmenden auch weniger genau.
Das macht einen Unterschied sichtbar, den eine Sitzung leicht verdeckt: Jemand kann Berater beschäftigen, lange zuhören und die eigene erste Einschätzung trotzdem kaum verändern. Entscheidend ist also auch, welches Gewicht eine zusätzliche Information tatsächlich bekommt.
Für unser Projektbeispiel wäre daher eine präzisere Frage hilfreich als „Haben wir alle angehört?“ Sie lautet: „Welche Information hat unsere ursprüngliche Planung verändert?“ Wenn darauf keine Antwort möglich ist, lohnt sich ein zweiter Blick. Das ist ein Anlass zur Prüfung, noch kein Beweis für eine bestimmte Persönlichkeit.
Was die Befunde tragen – und was offen bleibt
Experimente zu Macht
Fast und Kollegen fanden in fünf Experimenten Zusammenhänge zwischen erlebter Macht und übermäßig sicheren Urteilen.
- Aussagekraft
- Experimentelle Manipulationen stützen unter den untersuchten Bedingungen einen kausalen Einfluss.
- Grenze
- Laboraufgaben bilden die jahrelange Arbeit in einer Regierung oder Firma nicht vollständig ab.
Vorschlag eines Hybris-Syndroms
Owen und Davidson formulierten 2009 anhand historischer Regierungschefs einen Vorschlag für ein erworbenes Syndrom.
- Aussagekraft
- Die Arbeit bündelt beobachtete Verhaltensmuster und macht eine Forschungsfrage sichtbar.
- Grenze
- Retrospektive Deutung historischer Personen belegt keine allgemein gültige klinische Diagnose.
Warum „Hybris-Syndrom“ keine Ferndiagnose erlaubt
David Owen und Jonathan Davidson schlugen 2009 in der Zeitschrift Brain ein erworbenes Hybris-Syndrom vor. Ihr Ausgangspunkt waren historische Betrachtungen amerikanischer Präsidenten und britischer Premierminister. Die Autoren diskutierten Verhaltensmerkmale wie die Missachtung von Rat und eine übersteigerte Identifikation mit der eigenen Machtposition.
Der Vorschlag sollte eine Forschungsfrage öffnen: Können bestimmte problematische Verhaltensmuster im Zusammenhang mit langjähriger Macht entstehen? Historische Deutungen können diese Frage jedoch nicht so prüfen wie eine Untersuchung mit vorab festgelegten Kriterien und geeigneten Vergleichsgruppen.
Bereits das begleitende Editorial von Brain machte eine Gegenposition sichtbar: Muss man ein solches Verhalten überhaupt als Krankheit verstehen? Zudem bleibt die Frage, welche Persönlichkeiten sich von vornherein um Machtpositionen bemühen. Auswahl und Veränderung sind schwer auseinanderzuhalten.
Für Leser folgt daraus: Der Ausdruck ist hier kein klinischer Befund und liefert keine Grundlage, eine konkrete Person zu diagnostizieren. Beobachtbares Verhalten, Entscheidungsfolgen und Verantwortung lassen sich untersuchen, ohne eine medizinische Erklärung zu behaupten. Auch Narzissmus ist kein Ersatzwort für jedes dominante Verhalten; unser Beitrag über narzisstische Dynamiken und klare Grenzen vertieft diese Unterscheidung.
Widerspruch braucht einen Raum, in dem er ausgesprochen werden kann
Wie viel Korrektur möglich ist, hängt auch vom Umfeld ab. Amy Edmondson untersuchte in einer Feldstudie mit 51 Arbeitsteams psychologische Sicherheit: die gemeinsame Überzeugung, zwischenmenschliche Risiken eingehen zu können. Dazu gehört beispielsweise, einen Fehler einzugestehen oder eine Frage zu stellen. Psychologische Sicherheit stand mit Lernverhalten im Zusammenhang.
Die Untersuchung beweist keine einfache Kausalkette, nach der ein freundlicheres Klima automatisch jede Fehlentscheidung verhindert. Sie lenkt den Blick aber auf eine Voraussetzung für Rückmeldung: Eine wichtige Information muss ausgesprochen werden können, bevor sie geprüft werden kann.
Im gedachten Projekt könnte eine Führungskraft deshalb konkret fragen: „Welche Annahme hältst du für am schwächsten?“ Danach müsste sie den Einwand bearbeiten. Eine Einladung zum Widerspruch verliert ihren praktischen Wert, wenn anschließend nur die Person diskutiert wird, die ihn geäußert hat.
Unsicherheit lässt sich üben – und Entscheidungen lassen sich überprüfbar machen
Barbara Mellers und Kollegen testeten in einem zweijährigen geopolitischen Prognosewettbewerb verschiedene Verfahren. Training im Wahrscheinlichkeitsdenken, Zusammenarbeit und die Auswahl besonders guter Prognostiker für spezielle Teams verbesserten Vorhersagen. Zum Training gehörte, vergleichbare Fälle einzubeziehen und Wahrscheinlichkeiten bewusster zu beurteilen.
Die Studie untersuchte Prognosequalität. Sie war kein Test einer Behandlung gegen Hybris. Sie zeigt jedoch, dass der Umgang mit Unsicherheit veränderbar ist und Rückmeldung mehr leisten kann als ein allgemeiner Appell zur Bescheidenheit.
Für wichtige Alltagsentscheidungen lassen sich daraus und aus den übrigen Befunden praktische Gegenprüfungen entwickeln. Die folgenden Vorschläge sind keine garantierten Schutzmaßnahmen. Sie machen Annahmen und mögliche Korrekturen sichtbar.
Drei Gegenprüfungen vor einer wichtigen Entscheidung
Wenn: Eine Einschätzung klingt völlig sicher, ihre Datengrundlage bleibt aber unklar.
Dann: Notiere die Annahmen und welches beobachtbare Ergebnis die Einschätzung widerlegen würde.
So wird aus Selbstgewissheit eine überprüfbare Aussage.
Wenn: Im Gespräch stimmen alle zu, obwohl viel auf dem Spiel steht.
Dann: Sammle zunächst getrennte Einschätzungen und frage ausdrücklich nach dem stärksten Gegenargument.
Das ist ein praktischer Vorschlag zur Gegenprüfung, keine garantierte Therapie gegen Hybris.
Wenn: Ein Projekt überschreitet wiederholt seine eigenen Grenzen.
Dann: Vergleiche den Verlauf mit vorher festgelegten Prüf- und Abbruchpunkten.
Regeln sind nur hilfreich, wenn sie auch eine Änderung der Entscheidung auslösen dürfen.
Zurück zur Projektleitung: Sie muss ihre Erfahrung nicht ablegen. Sie könnte erklären, warum sie an der Entscheidung festhält, welche Annahmen dafür gelten und wann sie neu entscheiden würde. Das erlaubt entschlossenes Handeln, ohne Unfehlbarkeit zu verlangen.
Die Gefahr von Hybris liegt dort, wo diese Möglichkeit verschwindet: Eine Entscheidung bleibt bestehen, weil sie von der richtigen Person kommt, und jeder Einwand wird zum Loyalitätstest. Eine aufschlussreiche Frage an Macht lautet deshalb: Wer kann hier einen Irrtum sichtbar machen – und was darf danach anders werden?
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